Groupes et établissements réels, présentés par type de mission et de résultat. Par souci de confidentialité, la mission en cours fait l'objet d'une description générique.
Prise de direction des opérations sur un resort confronté à une dérive des coûts F&B et à une baisse de la satisfaction client. Audit des achats et des stocks, restructuration des équipes cuisine et salle, remise en place de procédures de contrôle.
Entre deux directions générales, des missions de conseil plus courtes mais tout aussi concrètes : conseil en management, gestion, RH, restauration, organisation d'événements, stratégie marketing et développement commercial. Établissements accompagnés : hôtel 4★ thalasso (Bretagne), hôtel 4★ restaurant, bar, lounge & spa (Haute-Savoie), hôtel 4★ (Bourgogne), hôtel 4★ rooftop bar lounge & spa (Corse).
m3 Hospitality, 2020 : une clientèle affaires qui disparaît du jour au lendemain. Repositionnement loisirs — refonte de l'offre, des canaux, du réseau local — et, pendant le calme, création de toutes les procédures qui manquaient.
Groupe Duval. Trois maisons qui fonctionnaient dos à dos. La mutualisation des moyens ne marche que si la cohésion des équipes arrive en premier — on a commencé par faire se rencontrer et se dépanner les équipes, pas par les plannings.
Direction d'un hôtel du groupe Onomo. On arrive avec ses procédures françaises et on croit qu'il suffit de les appliquer — c'est raté d'avance. Ce qui change, ce n'est pas le niveau d'exigence : c'est le chemin pour y arriver, le temps de la décision, la place de la parole donnée.
Groupe Accor. Direction multisite sur un pôle mêlant hôtellerie classique et parc de villas — deux logiques commerciales à faire cohabiter sans les opposer, avec des équipes et des priorités distinctes selon les maisons.
Premiers pas en direction sur un golf hôtel en Provence, puis direction adjointe d'une maison Lucien Barrière : un 5 étoiles de 118 suites de luxe sur le littoral atlantique. Changer d'échelle — d'une petite structure à une institution du littoral — sans changer les fondamentaux : le terrain, les équipes, la rigueur du quotidien.
« Un commercial hors pair, doté d'une très bonne intuition du positionnement d'un établissement par rapport à son implantation locale. »
— Daniel Bréchignac, Directeur Général de transition
Prise de contact, visite de l'établissement, premières priorités identifiées.
Prise de fonction sur site, plan d'action exécuté avec les équipes en place.
Passation à une direction pérenne, avec des équipes formées et des outils en place.