Le revenue management n'est pas, chez Takumi Lab Hospitality, une offre à part avec des outils packagés — c'est une discipline quotidienne, exercée sur le terrain et intégrée à chaque mission de direction ou de redressement.
Groupe Accor, territoire transfrontalier du lac de Genève. On me demande souvent le secret. Il n'y en a pas. Il y a du yield tenu tous les jours, pas une fois par mois. Il y a un réseau local travaillé à pied, prescripteur par prescripteur. Il y a des rénovations conduites sans fermer la boutique. Et il y a des équipes à qui on explique pourquoi, pas seulement quoi.
Trois ans. Aucune idée géniale. Beaucoup de constance.
« Remplir un hôtel est facile. Il suffit de baisser assez. » Le vrai indicateur n'est ni le taux d'occupation ni le prix moyen pris isolément : c'est ce qui reste en bas. Un taux d'occupation de 69 à 74 % ne vaut que parce que le prix moyen a tenu pendant qu'il montait.
Onze ans de contrôle de gestion avant de diriger un premier établissement : la lecture du compte d'exploitation, le pilotage du prix moyen et du RevPAR, la maîtrise de la masse salariale font partie du même geste que la direction d'exploitation — pas d'une prestation séparée. Sur une mission de management de transition ou de redressement, ce pilotage tarifaire et commercial est mené en direct, au quotidien, comme n'importe quel autre fondamental de l'exploitation.
Cette expertise s'exerce dans le cadre d'une mission de management de transition ou de redressement opérationnel.